Bank apa saja yang salah dalam melalukan restrukturisasi?

Bank terlalu bergantung pada data risiko lama dan angka-angka ketimbang prospek jangka panjang.

Pada bulan Februari, HSBC menyatakan bahwa mereka akan menjalani perombakan besar  yang akan membuat pemberi pinjaman mencukur aset lebih dari US $ 100b dan memotong 35.000 pekerjaan dari 232.000 jumlah karyawan globalnya. Pengumuman itu mungkin mengejutkan beberapa orang, tetapi juga tak terhindarkan. Hanya selang beberapa hari setelah pengumuman, pemberi pinjaman mengungkapkan bahwa keuntungannya anjlok 53% pada TA2019 karena tingginya biaya penurunan nilai dan kerugian kredit. Ini akan menjadi yang ketiga kalinya HSBC melakukan restrukturisasi hanya dalam satu dekade.

HSBC bukan satu-satunya bank besar yang melakukan perombakan besar-besaran. Hanya sebulan sebelumnya, UBS memangkas 500 pekerjaan di cabang perbankan swasta Eropa. Tahun lalu, Deutsche Bank menjabarkan rencana $ 8,29b — dan mencukur seperempat staf globalnya dalam proses itu — yang oleh para pemain besar lainnya disebut "radikal" dan "menantang". Westpac Australia belum membuat pernyataan besar, tetapi telah menguraikan strategi untuk memotong US $ 400 juta dalam biaya tahunan. Semua pemberi pinjaman ini melaporkan margin menyusut dan mengalami kerugian hingga miliaran dalam setahun terakhir.

Sekarang, dengan krisis COVID-19 yang menjerumuskan ekonomi global ke dalam resesi yang dalam, lebih banyak bank mungkin menghadapi keputusan harus mengubah struktur perusahaan mereka untuk menghemat biaya dan meningkatkan keuntungan. Timbul pertanyaan: apa yang harus mereka lakukan dalam perombakan tersebut? Apa yang mereka lewatkan — dan apa yang harus mereka lakukan untuk memastikan kesuksesan dan menghindari pengulangan proses dalam beberapa tahun (dan menimbulkan miliaran biaya tambahan)?

Di luar angka

Satu masalah adalah bahwa bank terlalu mekanis dan terlalu berorientasi pada masa lalu dalam rencana restrukturisasi mereka, menurut partner Boston Consulting Group, Tushar Agarwal: yaitu, terlalu fokus pada angka dan data risiko historis.

“Bank-bank cenderung membuat pendekatan yang cukup mekanis — yaitu, berdasarkan angka saja — untuk restrukturisasi dan cenderung mengabaikan potensi pertumbuhan di masa depan dan investasi yang dibutuhkan. Kami telah melihat bank-bank dalam krisis masa lalu [yang] melakukan banyak restrukturisasi dan terlalu banyak optimalisasi pada portofolio mereka, tetapi akhirnya kehilangan mesin pertumbuhan jangka panjang mereka, ”catat Agarwal.

Pemberi pinjaman yang melakukannya dengan benar adalah mereka yang meninjau bagian paling berisiko dari portofolio pinjaman mereka, katanya. Ini adalah layanan yang melibatkan perusahaan menengah dan usaha kecil dan menengah (UKM) yang paling rentan terhadap fluktuasi pasar yang tiba-tiba, seperti pandemi.

Namun, Agarwal memperingatkan untuk tidak secara tiba-tiba melepaskan lini bisnis, terutama dengan pandemi yang sedang berlangsung.

“Bank dengan praktik terbaik memprioritaskan peninjauan terhadap perusahaan menengah dan bisnis UKM karena mereka paling rentan terhadap fluks yang sedang berlangsung. Tetapi ini bukan saatnya untuk melepaskan lini bisnis, melainkan waktu untuk membangun infrastruktur mendasar yang diperlukan untuk merespons secara efisien kebijakan bantuan ekonomi serta memproses volume permintaan pinjaman luar biasa yang mereka terima, ”katanya.

Mengelola dan memitigasi risiko kredit tetap menjadi inti dari perombakan yang berhasil. Namun, pemberi pinjaman memiliki kecenderungan untuk melihat ke belakang, dan tidak ke depan, dalam menyusun stress-test dan strategi mitigasi risiko.

“Karena pendorong risiko terkait dengan wabah COVID-19 saat ini tidak ditangkap oleh sistem peringkat kredit, metrik kredit tradisional dan sumber data tidak akan mendorong keputusan yang tepat untuk pembaruan dan permintaan baru. Juga, kerangka kerja dan model risiko kredit yang ada sebagian besar dibangun berdasarkan data risiko historis, sehingga mencerminkan pandangan yang terbelakang, ”jelas Agarwal.

“Untuk mengatasi masalah itu, bank perlu mengadopsi pendekatan baru dan lebih dinamis dalam menerapkan ilmu data dan analitik."

Di tengah krisis yang sedang berlangsung, lembaga keuangan Asia telah bangkit menghadapi tantangan dengan merancang intervensi khusus untuk mengelola risiko kredit ujung ke ujung dengan lebih baik, kata Joydeep Sengupta, mitra senior di McKinsey.

“Lembaga keuangan Asia telah merancang intervensi khusus untuk mengelola risiko kredit dari ujung ke ujung. Strategi penjaminan kredit yang diperbarui dapat mencakup, misalnya, permintaan untuk rencana kontingensi COVID-19 dari klien korporat pada saat permulaan, ”kata Sengupta.

"Demikian pula, identifikasi risiko yang lebih tajam, pemantauan, dan pendekatan pengukuran dapat mengidentifikasi klien dengan kerentanan yang lebih tinggi terhadap efek primer dan sekunder dari wabah COVID-19 dan mengantisipasi penurunan kelayakan kredit," tambahnya.

Lebih lanjut, Sengupta mencatat bahwa bank-bank Asia telah mengeksplorasi opsi-opsi untuk dengan cepat mengarahkan kembali sumber daya dari penjaminan emisi ke pemantauan dan pengumpulan, termasuk sesi pelatihan khusus dan outsourcing.

Metodologi data dan analitik juga membantu bank menetralisir dampak COVID-19 pada model modal, penyediaan, dan pengujian stres.

Sementara itu, Agarwal BCG mencatat bahwa sebagian besar bank saat ini fokus pada penanganan prioritas langsung seperti perlindungan dan kesejahteraan staf mereka, perampingan biaya, dan memastikan kecukupan operasional. Tetapi kegiatan ini hanya bagian awal dari kerangka kerja 'Flatten-Fight-Future' BCG. Menurut Agarwal, pemberi pinjaman juga harus mulai melihat lebih dari itu.

“Bank-bank yang berwawasan ke depan sudah mulai bergerak ke arah 'pertarungan dan masa depan' di mana mereka sekarang sedang mempersiapkan pemulihan — memikirkan kembali penawaran produk untuk ekonomi digital yang jauh lebih banyak, membayangkan kembali pengalaman penjualan dan mengeksplorasi model operasi baru untuk staf, termasuk kerja jarak jauh yang diperluas. Manajer senior bank juga menginvestasikan energi untuk mengeksplorasi terobosan ide-ide jangka menengah yang dapat memberikan keunggulan bagi mereka dalam menangkap segmen baru yang sebelumnya tidak dapat mereka lakukan, ”tambahnya.

Digital, digital, digital

Lembaga-lembaga yang gagal mengendarai gelombang digital beberapa tahun terakhir sekarang dipaksa untuk mengejar ketinggalan di tengah-tengah lockdown dan social distancing saat ini, sementara pemberi pinjaman tradisional yang telah lama membangkan kemampuan teknologinya memiliki kesempatan untuk lebih belajar mengapa masa depan adalah digital.

Di Singapura, krisis pandemi dan langkah-langkah pemutus sirkuit berikutnya telah menyebabkan pelanggan mencari layanan perbankan secara digital, bahkan mereka yang berada dalam kelompok usia yang lebih tua, kata Ivan Tan, analis S&P Global Ratings.

“ Layanan perbankan digital di Singapura menjadi lebih kuat karena COVID-19. Sejumlah rekor transaksi perbankan digital yang dicapai selama wabah COVID-19, menunjukkan percepatan yang kuat dalam adopsi fintech. Jumlah pelanggan yang beralih ke perbankan digital telah tumbuh secara signifikan, termasuk yang ada di kelompok usia 60-80, ”katanya.

“Misalnya, lebih dari 100.000 pelanggan Bank DBS melakukan transaksi digital mereka dari Januari hingga Maret 2020. Jelas, konsumen yang awalnya resisten terhadap saluran digital mengadopsi karena kebutuhan selama masa-masa yang menantang ini, ”tambah Tan.

Tetapi pemberi pinjaman yang pertama kali berinvestasi dalam digital juga belum menunjukkan itu, menurut Tan. Bahkan, lebih banyak biaya mungkin diperlukan di masa depan. “Di sisi lain, bank-bank besar Singapura yang memulai perjalanan digital mereka beberapa tahun yang lalu belum menunjukkan penghematan biaya yang signifikan atau peningkatan pendapatan. Manfaat-manfaat ini akan bertambah terutama dari pengurangan cabang dan kepegawaian, yang kemungkinan akan membutuhkan investasi yang cukup besar dalam inovasi digital dan infrastruktur teknologi informasi."

"Untuk saat ini, rasio profitabilitas dan efisiensi bank-bank Singapura yang kami nilai tetap datar, dan mereka sebagian besar mempertahankan infrastruktur tradisional yang ada seperti ATM dan cabang," Tan menyimpulkan.

Menurut Sengupta McKinsey, menjadi digital tidak hanya berarti meningkatkan layanan digital mereka — itu juga dapat berarti perubahan signifikan dari pengaturan kerja dengan memungkinkan karyawan untuk bekerja dari rumah, misalnya, "Untuk secara efektif mengelola risiko penurunan pendapatan di masa depan, bank harus menargetkan menjadi franchisee berbiaya lebih rendah dengan mempertimbangkan program biaya strategis yang mengacu pada beberapa strategi penghematan biaya, termasuk kerja jarak jauh," katanya.

Kelayakan, kebutuhan

Apakah restrukturisasi dilakukan karena adanya situasi yang menyebabkan keuntungan rendah? Belum tentu, menurut Agarwal BCG.

"Restrukturisasi bukan keharusan bagi bank tetapi bagus untuk menentukan strategi yang jelas untuk portofolio kredit mereka dengan pandangan ke depan, dan menyeimbangkan kembali portofolio mereka," katanya. Misalnya, bank harus dapat memberikan sudut pandang baru kepada klien korporat mereka, bahkan melalui sarana digital seperti Zoom atau Microsoft team. “Ini adalah saat yang tepat untuk menyalakan kembali hubungan perusahaan dan dilihat sebagai mitra jangka panjang yang tepercaya daripada sebatas penawar harga."

Mereka yang mengalami perombakan harus melihat investasi dalam analisis data dan mendigitalkan model operasi mereka. Untuk perbankan grosir, misalnya, hanya memiliki proposisi pinjaman saja dengan basis klien mereka tanpa mendapatkan pendapatan dari uang tunai, yang  mengingat dampak dari biaya kredit dan biaya operasional, menurut Agarwal.

"Oleh karena itu, investasi dalam analitik untuk membangun peringatan dini yang lebih kuat dan digitalisasi model operasi akan sangat penting untuk mengantisipasi kerugian, mengurangi biaya operasi dan meningkatkan pendapatan," tambahnya.

Analis sepakat bahwa bank mungkin harus mencari sumber pendapatan baru sambil mempertimbangkan bagaimana pandemi dapat berdampak pada pengaturan kerja dan struktur perusahaan mereka.

“Tren konsumen yang muncul mencakup penerimaan yang lebih besar terhadap saluran digital — khususnya di antara segmen yang tidak menyukai digital seperti populasi lansia atau pedesaan. Setelah krisis, karyawan mungkin lebih cenderung ke arah pengaturan kerja jarak jauh, yang akan berdampak pada segala hal mulai dari biaya real estat dan perencanaan untuk biaya IT, ”kata Sengupta dari McKinsey.

Sementara itu, bank dapat menghadapi periode panjang dengan laba yang lebih rendah dan neraca yang lebih ketat, penurunan suku bunga karena tekanan peraturan, dan peningkatan biaya operasional yang disebabkan adanya langkah-langkah keamanan baru. Faktor-faktor gabungan ini dapat merombak prioritas dan menunjukkan jalan menuju cara-cara baru melayani pelanggan, ”tambahnya.

Agarwal BGC juga mencatat bahwa mengingat tekanan yang berkelanjutan pada pemberi pinjaman untuk mengambil dan memberikan kredit, maka saat ini adalah waktu bagi para bankir untuk mengeksplorasi sumber pendapatan lain, seperti uang tunai, perdagangan dan layanan treasury.

"Dan ini adalah saat yang tepat bagi banyak bank penantang untuk menginvestasikan sumber daya ke dalam kemampuannya untuk membangun kapabilitas mengingat mereka memiliki banyak kapasitas yang tidak bergerak sebanyak biaya promosi dan proyek yang belum berjalan," tambahnya.

Agarwal BGC memperingatkan tentang pertarungan di tengah krisis yang sedang berlangsung. "Restrukturisasi sebagai tanggapan terhadap hasil dari stimulus jangka pendek untuk lebih menekan permasalahannya kemudian daripada menyelesaikannya pada saat itu juga," katanya.

"Pada akhirnya, tujuan restrukturisasi adalah membuat bank dan industri lebih sehat," Agarwal menyimpulkan.